觀察今天的互聯(lián)網(wǎng)、零售和電商，有這樣幾個(gè)大的基本趨勢(shì)，將深度影響未來(lái)的電商發(fā)展：

1、 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的一個(gè)巨大機(jī)會(huì)是個(gè)體解放，如90年代的下海浪潮，將個(gè)體從單一的工作業(yè)態(tài)政府事業(yè)單位解放一樣。今天，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)在位置、時(shí)間上的全場(chǎng)景覆蓋帶來(lái)需求端的高度碎片化和個(gè)性化，促使供給端大量個(gè)體生產(chǎn)力得到解放，以滿足分散的需求。

　　代表性的公司如滴滴打車(chē)，釋放了閑置車(chē)輛、閑置技能、閑置時(shí)間;微信公眾號(hào)，釋放了無(wú)數(shù)內(nèi)容生產(chǎn)者。而在零售領(lǐng)域，從早期的微店、有贊、微盟到極享，再到最新的云集微店，是一種根據(jù)行業(yè)基礎(chǔ)和速度形成的進(jìn)化。

2、 中國(guó)的消費(fèi)電商已進(jìn)入深水區(qū)，全世界所有品牌在消費(fèi)者面前平等競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)質(zhì)商品將價(jià)值回歸，這個(gè)趨勢(shì)將持續(xù)深化。典型如洋碼頭、蜜芽等在2015年掀起的跨進(jìn)進(jìn)口渠道變革，又如網(wǎng)易嚴(yán)選、造作等主張高性價(jià)比的優(yōu)質(zhì)品牌。

3. 曾經(jīng)PK激烈的電商能力已經(jīng)成為一種標(biāo)準(zhǔn)化能力。曾經(jīng)京東的物流夠快，現(xiàn)在菜鳥(niǎo)也可以當(dāng)日達(dá)了;曾經(jīng)唯品會(huì)高效的批量拍照上新能力可以滿足缺碼少貨的庫(kù)存清貨模式，現(xiàn)在唯品會(huì)也以賣(mài)新品為主了，因?yàn)樵僖矝](méi)有不會(huì)拍照的電商了;曾經(jīng)為配送或保稅倉(cāng)犯難，現(xiàn)在無(wú)數(shù)物流公司都可以隨時(shí)為你提供任何倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)。未來(lái)，電商只需擁有一種核心能力，其它幾乎都可以通過(guò)社會(huì)化眾包解決。

4. 當(dāng)電商成為一種標(biāo)準(zhǔn)化能力，深度挖掘用戶需求、窮盡變化愉悅用戶成為了重要的流量聚集手段，即所謂的內(nèi)容電商。具體體現(xiàn)為：流量的聚集不是以物而是以人群共性為基點(diǎn)，商品被推薦顯示而不是被搜索。

　　在以上四個(gè)大的趨勢(shì)和背景下，優(yōu)質(zhì)、符合用戶審美的新興品牌、抓住某一用戶群體心理和需求的平臺(tái)勢(shì)必會(huì)迎來(lái)機(jī)會(huì)。在當(dāng)前的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，從發(fā)展的速度、已形成的規(guī)模壁壘判斷，貝貝網(wǎng)、云集、蜜芽、洋碼頭、拼多多、每日優(yōu)鮮、格格家、小紅書(shū)、考拉海購(gòu)等都已經(jīng)探索出了新路，同時(shí)顯示出了成為未來(lái)巨頭的獨(dú)特氣質(zhì)。

　　電商四小龍之“貝貝網(wǎng)”—極致的人群圈層效應(yīng)

　　貝貝網(wǎng)最初要做母嬰電商平臺(tái)，在誕生初期滿足了大平臺(tái)無(wú)暇顧及的細(xì)分人群，并通過(guò)推薦、跨境進(jìn)口等方式很好的滿足了媽媽人群的需求。形成規(guī)模和門(mén)檻之后，又快速切到非標(biāo)品類(lèi)，形成了今天的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

　　貝貝網(wǎng)的核心模式是結(jié)合了移動(dòng)端的屬性去做好專屬人群的在線零售服務(wù)。區(qū)別于其它電商平臺(tái)，貝貝網(wǎng)并沒(méi)有將所有的注意力投放在標(biāo)品上。在移動(dòng)端的關(guān)鍵指標(biāo)是做日活，而激發(fā)日活最好辦法，并不是指望著用標(biāo)品來(lái)提升用戶的使用頻次。為此，貝貝網(wǎng)選擇了用童裝等非標(biāo)品類(lèi)作為殺手锏。

　　在這個(gè)過(guò)程中，貝貝網(wǎng)需要建立強(qiáng)大的買(mǎi)手團(tuán)隊(duì)，保證挑選到用戶喜歡的商品;同時(shí)，貝貝注重流量的運(yùn)營(yíng)，通過(guò)不斷的上新來(lái)刺激用戶到貝貝App中逛。這種逛所刺激的童裝類(lèi)消費(fèi)，比定期買(mǎi)奶粉能夠帶來(lái)更高的活躍用戶。

　　而在整個(gè)非標(biāo)品品牌的生態(tài)鏈塑造上，貝貝通過(guò)其買(mǎi)手、網(wǎng)紅等一系列運(yùn)營(yíng)手法，制造了新的流量紅利，重塑了童裝線上零售的格局，這是其區(qū)別于其它平臺(tái)所創(chuàng)造的最大價(jià)值。

　　【企業(yè)檔案】貝貝網(wǎng)成立于2014年4月，創(chuàng)始人張良倫是原阿里巴巴旺鋪負(fù)責(zé)人、高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理。2014年至2016年，貝貝網(wǎng)先后獲得多輪融資，其中C輪與D輪均為1億美金，投資人今日資本、新天域、北極光、高榕資本等。

　　電商四小龍之“云集微店”——聚沙成塔的社會(huì)化零售創(chuàng)想

　　云集相當(dāng)于一個(gè)零售領(lǐng)域反向的共享經(jīng)濟(jì)，不提供流量，提供全球最優(yōu)的商品集合，并共享給每一個(gè)有流量的個(gè)體，做個(gè)體的解放，幫助個(gè)體更容易成為零售商。

　　目前，云集有近80萬(wàn)個(gè)人店主，影響2000～3000萬(wàn)目標(biāo)消費(fèi)者，明年將達(dá)到億級(jí)消費(fèi)者規(guī)模。云集店主中10%是專職零售型，靠的是專業(yè)能力;另外90%是非零售型，不以盈利為目。這些店主中，做得好的一個(gè)月可以掙幾萬(wàn)塊，做得差的一個(gè)月也有幾百塊的收入。

　　對(duì)品牌來(lái)說(shuō)，云集提供了一種獨(dú)特的更低成本的教育用戶、品牌營(yíng)銷(xiāo)方式：每個(gè)店主就是品牌的代言人，他們體驗(yàn)了商品，覺(jué)得商品不錯(cuò)，推薦分享出去。相比于找品牌代言人、中心化媒體一年幾百萬(wàn)、幾千萬(wàn)的高成本，云集不但成本低，而且是集銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)一體，銷(xiāo)售同時(shí)就是營(yíng)銷(xiāo)，這種效果是其它營(yíng)銷(xiāo)方式不能企及的。

　　這種方式特別適合無(wú)法在大平臺(tái)通過(guò)搜索獲取流量的高性價(jià)比產(chǎn)品，尤其在優(yōu)質(zhì)高性價(jià)比品牌將大量誕生的大趨勢(shì)里，通過(guò)小意見(jiàn)領(lǐng)袖宣導(dǎo)，是一種非常有效、低成本、精準(zhǔn)的用戶教育品牌營(yíng)銷(xiāo)方式。

　　據(jù)云集創(chuàng)始人肖尚略介紹，目前云集上差不多一半以上的爆款都是沒(méi)有名氣的品牌，為什么能賣(mài)的好?就是產(chǎn)品本身好，用戶愿意去傳播它。

　　對(duì)用戶來(lái)說(shuō)，云集提供了一種其它電商渠道沒(méi)能提供的核心價(jià)值——中度溝通，跟線下零售中的導(dǎo)購(gòu)類(lèi)似，是一對(duì)一、互動(dòng)式的精準(zhǔn)傳播，可能需要花5～10分鐘來(lái)互動(dòng)溝通。肖尚略認(rèn)為，今天的推薦式購(gòu)物平臺(tái)如唯品會(huì)，是輕度溝通，往下刷就可以了;電視購(gòu)物、直播購(gòu)物提供的是一種重度溝通，體現(xiàn)為集中密集的展示和講述產(chǎn)品。相比于重度和輕度溝通，中度溝通有一種獨(dú)特的價(jià)值，可以做需求的把握和價(jià)值的教育。

　　【企業(yè)檔案】云集微店成立于2015年5月，創(chuàng)始人肖尚略在2003年前從事汽車(chē)香水零售，2003年12月創(chuàng)辦化妝品在線零售商小也香水，而后創(chuàng)辦云集微店。2016年12月，云集微店A輪融資2.28億人民幣，由凱欣資本領(lǐng)投。

　　電商四小龍之“每日優(yōu)鮮”——大部分品類(lèi)已經(jīng)成熟，空白領(lǐng)域仍有機(jī)會(huì)

　　每日優(yōu)鮮是一家專注于優(yōu)質(zhì)生鮮的移動(dòng)電商O(píng)2O平臺(tái)，覆蓋水果蔬菜、海鮮肉禽、牛奶零食等全品類(lèi)、全球生鮮產(chǎn)品。目前用戶規(guī)模300多萬(wàn)，月活用戶過(guò)半，日訂單量3~5萬(wàn)單，復(fù)購(gòu)率80%，從今年7月份開(kāi)始實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?。

　　在每日優(yōu)鮮之前，已經(jīng)有無(wú)數(shù)家生鮮電商前仆后繼，要么壯烈犧牲，要么陷入苦戰(zhàn)。

　　每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正認(rèn)為，生鮮電商的核心在于一個(gè)字“快”，即追求極致快速的配送體驗(yàn)。不過(guò)在追逐這種極致的同時(shí)，要很清楚如何去降低成本、提升效率。

　　與其它“2小時(shí)送達(dá)”的生鮮平臺(tái)不同，每日優(yōu)鮮不僅僅承擔(dān)著展示平臺(tái)和配送的角色，而是從農(nóng)產(chǎn)品源頭開(kāi)始運(yùn)營(yíng)，自營(yíng)商品，再運(yùn)用大數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)設(shè)置“城市分選中心+社區(qū)配送中心”，實(shí)現(xiàn)快速送達(dá)。其本質(zhì)是通過(guò)設(shè)置固定成本的前置倉(cāng)，免去了每單配送都會(huì)增加的冷源成本，讓消費(fèi)者以更低的價(jià)格買(mǎi)到優(yōu)質(zhì)的生鮮產(chǎn)品。

　　每日優(yōu)鮮對(duì)生鮮供應(yīng)鏈的一個(gè)關(guān)鍵改善就是前置倉(cāng)，縮短最后1km的配送距離，進(jìn)而減少配送過(guò)程中所要負(fù)擔(dān)的冷鏈物流成本，即通過(guò)物理配送路線的重新設(shè)計(jì)來(lái)重構(gòu)生鮮電商線下配送的物流成本結(jié)構(gòu)。

　　當(dāng)每日優(yōu)鮮將新的物流運(yùn)營(yíng)起來(lái)之后，隨著訂單規(guī)模的增長(zhǎng)，配送運(yùn)營(yíng)效率的提升，庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率的提升，邊際效益將會(huì)產(chǎn)生，即將原有物流成本中的變動(dòng)成本轉(zhuǎn)化為固定成本，不再是每送一單就增加一單的物流成本。

　　徐正認(rèn)為，只有在移動(dòng)時(shí)代才能真正實(shí)現(xiàn)所謂的“快”，用戶的位置是實(shí)時(shí)的，新的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣與“位置”的關(guān)系更強(qiáng)，前置倉(cāng)才能真正有意義。

　　同時(shí)，每日優(yōu)鮮App通過(guò)精選的方式來(lái)控制用戶購(gòu)買(mǎi)的客單價(jià)以及庫(kù)存深度，進(jìn)而控制好庫(kù)存量，也從一定程度上減少了因損耗而造成的成本。這也是每日優(yōu)鮮能夠做到單城市盈利的秘訣。

　　【企業(yè)檔案】每日優(yōu)鮮上線于2014年12月上線，創(chuàng)始人徐正和曾斌都曾在聯(lián)想供職十余年，出任聯(lián)想旗下農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)佳沃集團(tuán)高管，創(chuàng)辦每日優(yōu)鮮是希望解決生鮮行業(yè)的“供需兩旺、流通不暢”。2015年5月，每日優(yōu)鮮獲得光信資本、騰訊數(shù)千萬(wàn)美元A輪投資;2015年12月，完成2億美元B輪融資，騰訊領(lǐng)投，浙商創(chuàng)投等跟投;2016年4月，宣布融資2.3億元，由遠(yuǎn)翼投資領(lǐng)投，華創(chuàng)資本跟投。

　　電商四小龍之“拼多多”——改變流量分發(fā)模式，拉動(dòng)用戶分享心理促成銷(xiāo)售

　　拼多多成立僅一年時(shí)間，月GMV已經(jīng)達(dá)到20億人民幣，創(chuàng)始人兼CEO黃崢告訴億邦動(dòng)力網(wǎng)，半年到一年時(shí)間后這一數(shù)字會(huì)更新至40億。拼多多2016年7月完成的1.1億美元B輪融資，據(jù)說(shuō)投資方騰訊是看中其微信支付數(shù)據(jù)才下手的。乍一看拼多多與聚劃算、唯品會(huì)等搶購(gòu)平臺(tái)相似，但背后的推動(dòng)力卻完全不同。

　　一是起步時(shí)從社交切入，讓用戶自行在微信等社交工具拼團(tuán)下單，等用戶扎堆拼夠了單數(shù)賣(mài)家就發(fā)貨，單數(shù)不夠買(mǎi)家的錢(qián)會(huì)被原路打回。

　　因此，拼多多的獲客成本極低，黃崢說(shuō)財(cái)務(wù)報(bào)表里都沒(méi)有流量成本這一行數(shù)字。“一旦這個(gè)地方出現(xiàn)了這個(gè)值，整個(gè)生意模式就變了，就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)結(jié)果——我怎樣去找更多的便宜流量把這個(gè)地方(流量成本)壓低，就變成了一個(gè)買(mǎi)流量轉(zhuǎn)化的公司了。”

　　黃崢認(rèn)為，拼多多和游戲公司一樣，是“強(qiáng)產(chǎn)品”導(dǎo)向的公司，玩法和社交在拼多多的產(chǎn)品基因里至關(guān)重要。“我們?cè)噲D用產(chǎn)品撬動(dòng)消費(fèi)者，這就有點(diǎn)像做互動(dòng)式的游戲，怎樣一層一層通過(guò)玩法的迭代和用戶互動(dòng)的維護(hù)，把正向循環(huán)做起來(lái)。”

　　二是從非搜索類(lèi)產(chǎn)品入手，比如以水果為代表的食品。這類(lèi)產(chǎn)品更依賴于人與人之間的口碑傳播，且重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率較高。

　　黃崢心中的拼多多，并沒(méi)有針對(duì)任何一個(gè)品類(lèi)或者一個(gè)人群，而是通過(guò)改變銷(xiāo)售前端，進(jìn)而帶動(dòng)制造業(yè)供給側(cè)改革。“為什么供給側(cè)改革難做?因?yàn)檎麄€(gè)消費(fèi)者群體在分眾化，而前端渠道模式卻不變，在互聯(lián)網(wǎng)的世界依然是義烏的前店后廠的模式。我們需要新的互動(dòng)模式能夠反過(guò)來(lái)去影響整個(gè)供應(yīng)鏈。”

　　【企業(yè)檔案】拼多多創(chuàng)始人黃崢曾在美國(guó)谷歌任職，2015年創(chuàng)辦拼好貨，用生鮮試水拼團(tuán)電商;同年9月，黃崢創(chuàng)立覆蓋綜合品類(lèi)的拼團(tuán)平臺(tái)拼多多 ;2016年9月，兩家平臺(tái)宣布合并，總用戶數(shù)超過(guò)1億。2016年7月，拼多多對(duì)外宣布已完成總額為1.1億美元的B輪融資。